Enseña quien sabe formar una habilidad para dirigir
Cada entrenamiento lo sostiene alguien capaz de llevar a un directivo de lo que hoy no puede hacer a hacerlo en su trabajo. Puede venir de la academia o del mundo aplicado: lo que cuenta es que sepa enseñarla.
Dos exigencias, y la segunda es la escasa
Mucha gente sabe del tema. Bastante menos gente sabe hacer que otro lo ejerza distinto. Aquí se necesitan las dos.
Profundidad en el conocimiento
Domina el saber que sostiene la habilidad, incluidas las discusiones abiertas y lo que todavía no está resuelto.
Puede venir de la academia, de la investigación aplicada o de años de trabajo en el tema, sea o no conocido en su campo. Lo muestra por la vía que tenga.
Capacidad de formar la habilidad
Sabe llevar a una persona de no poder hacer algo a poder hacerlo: diagnosticar cómo ejerce hoy, intervenir mientras ejecuta, corregir sin quitarle la decisión y sostener la práctica hasta que el cambio se note.
Es un oficio distinto al de exponer un tema. Por eso lo vemos en su primera clase.
Haber ocupado un cargo directivo no es requisito ni ventaja por sí solo. Un buen gerente no siempre sabe formar, y un gran formador no siempre gerenció. Lo que califica es lo de arriba.
Usted forma la habilidad. La casa arma el resto
Lo que usted sabe no se publica crudo. HIKI lo convierte en entrenamiento: estructura, narrativa, identidad, producción, convocatoria del grupo y operación completa.
La autoría es siempre suya. Lo académico lo pone el profesor, el mercadeo lo pone la casa, y esas dos cosas no se mezclan.
Condiciones
- Tarifa por encima de la que paga una universidad por formación ejecutiva.
- Tarifa negociada aparte cuando lo que trae no existe en el mercado.
- Alternativa con participación sobre las ventas, si prefiere ligar su ingreso al resultado.
- Grupos reducidos y seleccionados. Nunca auditorios.
Veintisiete habilidades, cuatro grupos
El centro entrena habilidades del oficio directivo. Si lo suyo sirve a otras personas, también tiene lugar en Xiruela.
27 habilidades en 4 grupos
Conducirse
“Salgo a las nueve y no recuerdo la última decisión que tomé con calma.”
Usted como instrumento. Lo que pasa antes de que nadie lo note.
- Autoconocimiento y efecto propio
- Aplomo bajo presión
- Resiliencia
- Agilidad de aprendizaje
- Adaptabilidad y manejo de la ambigüedad
- Integridad y coraje directivo
- Gobierno de la propia agenda y la atención
Conducir a otro
“Tengo que decirle algo que no quiere oír, y mañana seguimos trabajando juntos.”
El uno a uno, donde se juega casi todo el poder real de un directivo.
- Escucha activa y retroalimentación
- Empatía y sensibilidad interpersonal
- Influencia sin autoridad formal
- Desarrollo de talento y acompañamiento
- Conversaciones difíciles y bajo desempeño
- Delegación y encargo de trabajo
- Atracción y selección de talento
Conducir el equipo
“Aplauden en la reunión y en la operación nadie lo aplica.”
El colectivo, donde el criterio de varios tiene que producir una sola decisión.
- Formación de equipos y decisión participativa
- Inspirar compromiso y dar propósito
- Manejo del conflicto
- Negociación
- Conducción del cambio y de la resistencia
- Trabajo con la diferencia
- Redes y lectura política de la organización
Conducir el negocio
“El comité es el jueves, la mitad de los datos no existe, y si me equivoco lo pago yo.”
La organización como objeto de diseño y de resultado, no solo de operación.
- Visión de conjunto
- Pensamiento y planeación estratégica
- Criterio y calidad de la decisión
- Lectura financiera del negocio
- Ejecución y rendición de cuentas
- Innovación y fluidez digital, incluido el uso directivo de IA
Agrupación construida sobre marcos publicados de habilidades directivas: Robert L. Katz, Skills of an Effective Administrator (Harvard Business Review, 1955); Henry Mintzberg, The Manager's Job: Folklore and Fact (Harvard Business Review, 1975, reedición 1990); Center for Creative Leadership, Lead 4 Success y Benchmarks (en Jean Brittain Leslie, The Leadership Gap, CCL, 2015); Korn Ferry, Leadership Architect Legacy Competency Models Mapping (2014); Daniel Goleman, Leadership That Gets Results (Harvard Business Review, 2000). La división entre conducir a otro y conducir el equipo, y la unión de criterio y ejecución en conducir el negocio, son decisiones editoriales de HIKI Escuela Ejecutiva sobre esos marcos.
Cuéntenos qué sabe enseñar
Con su nombre, un contacto y una idea basta, aunque esté en borrador. Después conversamos: sus referencias, lo que sabe, cómo llevarlo a un entrenamiento y su primera clase.
Ya casi
Se abrió su correo con la propuesta escrita. Solo falta enviarla. Si no se abrió, escríbanos a felipe.lopez@hiki.es con el asunto «Propuesta de entrenamiento para HIKIX».
Le respondemos para seguir conversando.
Xiruela, el centro de educación continua de HIKI y del Instituto de Educación de la Cruz Roja Colombiana Seccional Valle, también recibe propuestas, para personas y equipos de todo tipo. Ver esa convocatoria.